: лечение в Израиле, бронхиальная астма детей, лечение кашля, Хусенский Иосиф. Что менеджер делает не так, если у него много «зависших» счетов? - Мои статьи - Каталог статей - Бронхиальная астма. Кашель детей.

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Лечение в Израиле

Лечить кашель

Лечить кашель у детей.

Каталог статей

Главная » Статьи » Мои статьи

Хусенский Иосиф. Что менеджер делает не так, если у него много «зависших» счетов?
Прошу прощения за некоторое брюзжание. С моей точки зрения, вопрос поставлен не корректно. Даже можно сказать, поставлен ошибочно. Разве можно анализировать «правильность» поведения курицы перед тем, как её ощиплют и пустят в борщ?

Причина большого количества неоплаченных счетов, увеличивающиеся, как снежный ком день ото дня, кроется в неправильной комплектации отдела продаж в условиях кризиса. Потому что с приходом кризиса поменялись правила и условия игры на рынке. Изменилась игра, и значит надо набирать других игроков или переучивать своих. До кризиса мы все играли в большой теннис. А сейчас в моде другая игра: дзюдо. Под ковром.

Функции менеджера отдела сбыта до кризиса

  1. Принять заказ от покупателя по факту или дистанционно.
  2. Посчитать общую сумму заказываемого товара и доставки.
  3. Выписать счёт и отправить его по факсу или передать в руки заказчика.
  4. Проследить за отгрузкой товара и доставкой его до потребителя.
  5. Произвести в компьютере с помощью определённой программы «склад» необходимые корректировки в отчётности данных о наличии товара.

В силу сложившихся механизмов и устойчивых связей между партнёрами (компаниями) предоплата практиковалась редко и только с новым, ещё незнакомым клиентом. Но их было в процентном отношении меньшинство и в докризисный период они спокойно покупали с предоплатой. Ни у кого не было проблем с деньгами, равно как и просроченных неплатежей. Был некоторый лёгкий дефицит многих товаров.

Функции менеджера сбыта в условиях кризиса

  1. Многие бизнесы и связи обрушились. И владельцы сами уже не в состоянии обеспечить нужный поток покупателей, как это было прежде. Отдел маркетинга сократил свои расходы на рекламу и акции по привлечению новых клиентов. В реальном секторе нет денег. И нет былого доверия. Из-за всеобщей проблемы неплатежей перестали отпускать товар без предоплаты. Это понятно. На старых менеджеров теперь возложены новые, не свойственные им ранее функции – поиск и работа с большим количеством «новых» клиентов и «выбивание» у них денег для предоплаты выписанных счетов.
  2. Старых клиентов также теперь обязали сначала платить. Алгоритм действия менеджера при общении со старыми клиентами и при сопровождении сделки резко изменился. На них стал выливаться основной поток негатива со стороны покупателей, и старых и новых, к чему они не привыкли.
  3. Так как ежемесячная зарплата менеджеров значительно снизилась, а уверенность в завтрашнем дне компании резко поубавилась, т.е. эмоциональное состояние менеджеров стало просто катастрофическое.
  4. Работа менеджера отдела сбыта по большей части носит характер переливания воды из пустого в порожнее. Или, как у Дуремара в сказке «Золотой ключик». - носить воду решетом. Вроде товар весь куплен и отложен, по каждой данной конкретной сделке, как и прежде, проведена вся соответствующая организационно-документальная работа, а оплата не идёт. Значит работа проведена в холостую и без… оплаты. Создаётся необычная ситуация: работы проделано намного больше, чем раньше, весь товар продан, а склад забит готовой продукцией, которую не могут вывезти из-за неплатежей. И не могут завезти новый товар, так как нечем заплатить. И зарплату, даже мизерную, платить нечем. Коллапс.
  5. С ростом числа проблем сбыта нарастает недовольство руководства работой самого менеджера. От него всё настойчивее требуют расшить тромб неплатежей. И здесь кроется самая главная и самая страшная беда. Он ведь этого не умеет. Потому что заставить покупателя заплатить за отложенный товар – это и есть самая сложная реальная продажа.

Кто работал менеджером сбыта в секторе В2В до кризиса?

98% наёмных менеджеров в отделах сбыта до кризиса выполняли функции оформителей покупок и не занимались продажами как таковыми. В принципе, их для этого и нанимали. Или же сам владелец или отдел маркетинга формировали интенсивный поток покупателей. В их работу входило выставлять счёта и обеспечивать доставку товара до потребителя. Расчёт зарплаты, если и зависел от объёма продаж, все равно критерием законченной сделки обычно считалась отгрузка товара и получение его потребителем.

Менеджеры отдела продаж или отдела сбыта в основном занимались документооборотом, логистикой, в крайнем случае, «псевдотелемаркетингом». «Требовать» деньги с покупателя не входило в их основные обязанности. А это и есть реалии продажника – быть «бесстыдным» на столько, чтобы иметь «наглость» просить деньги у покупателя. К сожалению, это они делать НЕ умеют, НЕ хотят, и НЕ любят. Я бы сказал, они в глубине души считают реальную продажу чем-то неприличным для специалиста с высшим экономическим или другим образование и занятием ниже своего достоинства.

Новые условия работы менеджера в кризисе

А теперь представьте, что-то такое на самом деле требование оплатить счёт за уже отложенный товар. Это очень не простая продажа. Это даже очень сложная продажа с моей точки зрения. Надо знать и уметь, как убедить партнёра, забронировавшего товар, за него заплатить и его забрать. Зачем? Пусть занимает место у продавца. Логично.

Паника с обеих сторон – ужасный фон для трезвого и делового расчёта. Надо обладать неординарными, я бы сказал, уникальными способностями. Для успеха в продажах в период кризиса нужно быть не просто хорошим, а отличным продавцом. А ведь раньше в отделах сбыта менеджеры продаж не были, по факту, даже и средними продавцами.

Почему накапливаются счета?

  1. Раньше отгружали без предоплаты, а оплата в период кризиса в оговорённые договором сроки не прошла. Из месяца в месяц количество неоплаченных счетов нарастает.
  2. В кризис усилилось обоюдное недоверие. Предоплата – это новый усложняющий сделку момент. И требуются новые механизмы и навыки работы менеджеров, чтобы разобраться с судьбой заключенной, но не оплаченной сделки. Нужно понимать, что происходит на противоположной стороне договора:
    • у клиента есть потребность в товаре, но нет денег;
    • у клиента есть потребность, и есть деньги, но он не доверяет поставщику (проплатит, а товар не получит);
    • у клиента уже нет потребности в товаре, но он это скрывает;
    • у клиента есть потребность, и есть деньги, но его не устраивает старый договор и ему нужна новая цена;
    • клиенту нужен товар, но уже не так срочно, как раньше, есть расходы важнее;
    • прочее, прочее, прочее.

Врезка

Чтобы эффективно работать в кризис да ещё с предоплатой, нужны уникальные навыки общения. Близкие к тем, которыми обладал советский разведчик Алексей Батяну. Выдающийся коммуникатор-продавец. Те, кто видели о нём кинофильм, знают, о чём я говорю. Для тех, кто не видел, изложу фильм вкратце.

Алексей Батяну, находясь нелегально в тылу немцев во время Великой отечественной войны, за 15 минут разговора (под угрозой своего разоблачения) с женой изменника Родины (кочегар в немецкой комендатуре и бывший солдат советской армии) смог убедить незнакомую женщину добровольно пронести взрывчатку в немецкую комендатуру. Что это за сделка? Вот её описание.

Беременная женщина, рискуя ежедневно разоблачением и собственной жизнью, жизнью мужа и двух маленьких детей, в течение месяца перенесла 100 кг взрывчатки в подвал комендатуры. Женщина изначально негативно настроенная против советской власти. Это вам не просьба к деловому партнёру предварительно оплатить счёт за заказанный к поставке товар.

До кризиса люди чаще работали на взаимном доверии, без предоплаты, и многие из тех, кто получил товар в прошлые докризисные месяцы, уже физически исчезли с рынка, хотя об этом пока не говорят своим кредиторам, дабы не спугнуть своих многочисленных должников. Т.е. в такой ситуации никакие знания и опыт менеджеру продаж уже не помогут. Разве что большой опыт менеджера может позволить ему не тратить время и силы там, где клиент скрывает, что он «покойник» по факту, и направить эти силы на перспективных покупателей.

Истинные причины неоплаты выставленных счетов

  1. Внешние объективные причины.
    Исход сделки не зависит от качества работы менеджера продаж. В подобных ситуациях счёт не будет оплачен никогда на 99.9%.
    • компания уже физически не существует, но этот факт почему-то скрывают;
    • у компании нет денег и нет спроса (отпал из-за кризиса);
    • у компании есть деньги, но нет спроса (от строительства отказались заказчики?);
    • у компании есть спрос, но нет денег, и не скоро появятся;
    • конкурент бесплатно исследует рынок и….конкурента: заключил договор и выжидает, что ему будут предлагать конкуренты. Бесплатный маркетинг и шпаргалка.
  2. Проблемы клиента, которые может решить только руководитель отдела или собственник.
    Но об этом ему должен сказать менеджер. У менеджера должно быть достаточно опыта, чтобы узнать об этих проблемах у покупателя.
    • «крупную оптовую партию» забронировали более мелкие посредники;
    • есть спрос, нет денег, но есть нужный ходовой товар для возможного бартера;
    • есть спрос и возможность скорого прихода денег у покупателя (стало известно, что к ним идут деньги);
    • есть деньги и есть спрос, но нет срочности, поэтому покупатели выжидают возможного снижения цены.
  3. Некомпетентная работа менеджера продаж.
    Потеря покупателей в этой группе – невосполнимый вред и серьёзный урон бизнесу. Именно неправильное поведение менеджера во время заключения сделки, приводит к последующей неоплате счёта.
    • у нового покупателя нет доверия к продавцу, чтобы сделать предоплату за товар;
    • у старого реального покупателя возникли сомнения относительно нынешней стабильности продавца, поэтому он пока, до выяснения истинного положения финансового состояния продавца, не оплачивает счёт;
    • есть деньги, есть спрос и клиент – проверенный «старый» партнёр, но почему-то параллельно проводит тайные переговоры с конкурентами.

Тактика отдела продаж

Позиции 1-5 оставить в покое и забыть. Вежливо и ласково, не портя с ними отношения, положить их счета в дальний ящик. А товар вернуть на склад как свободный.

Позиции 6-9 обсудить с руководителем отдела и передать ему контакт с покупателями.

Позиции 10-12 – это самые реальные покупатели, которые уже невосполнимо потеряны из-за неквалифицированной работы вашего менеджера продаж. Работать дальше с ними уже бесполезно, и это колоссальный урон для компании.

Заключение:

Чтобы компания осталась на плаву в кризис, ей необходимы принципиально другие менеджеры продаж – профессиональные продавцы.

  1. Нужны такие менеджеры, которые не допустят потери клиентов 10-12 групп.
  2. Нужны менеджеры, которые разберутся, каких клиентов передать для обработки или доработки руководителю отдела.
  3. Нужны менеджеры, которые не будут тратить время и силы на упорное стремление выбить оплату счетов у покупателей 1-5 групп. Эти действия менеджера равносильны героическим действиям мухи, упорно и целеустремлённо стремящейся вылететь в закрытое окно. Замечали сколько мёртвых мух на подоконнике?
При правильной комплектации отдела продаж реальная задержка платежей по счетам будет только в группах 1-5. Что не страшно для компании, если она полностью утилизирует клиентов следующих 6-12 позиций.

Мой вариант комплектации, отдела продаж, способного эффективно функционировать в кризисе.

  1. Из всех «старых» менеджеров оставить одного (двух). Его функция будет прежней: работать с готовыми сделками. Только теперь он будет обслуживать (документооборот, логистика, и учёт движения товара на складе) продажи других менеджеров: активных продавцов. И дипломатично контактировать с клиентами из позиций 1-5. Оплата: оклад(n) + премия от результатов работы всего отдела.
  2. Принять на работу одного (двух) специалиста по деловой разведке. Его задача исследовать причины неплатежей клиентов из позиции 6-9. Этот специалист должен тесно работать с менеджером отдела, с активными менеджерами, и с руководителем. Оплата: хороший оклад (2-3n) +премия от результатов работы отдела.
  3. Принять новых 10-20-30-N активных продавцов или переучить перспективных «старых менеджеров». Для их реальной работы им не нужно, каждому организовывать персональное рабочее место. На 20-30 менеджеров активных продаж достаточно одной комнаты 20 -30 метров с 2-3 рабочими местами (столами с оргтехникой) + Классная доска и 15-20 свободных стульев.

    Их функция активные продажи: поиск новых клиентов вне офиса и правильное общение с потенциальными клиентами (позиции 10-12) на их базе. Оплата оклад (0.3n) + большие комиссионные от оплаченных личных сделок.

  4. Руководить таким отделом должен человек, наделённый правом принятия самостоятельного решений на уровне собственника предприятия. Сам собственник, или очень ему доверенное лицо.

    Основная функция: а) руководить менеджерами 1 и 2 групп, б) работать с клиентами позиций 6-9; в) первичный инструктаж и презентация товара и компании для новых активных продавцов и проведение со всеми ними по расписанию графике еженедельное координационное 2 часовое занятие –собрание (обмен мнениями, обучение, презентация новых товаров и новшеств в компании) г) проведение ежемесячного торжественного (праздничного) отчётного совещания всего отдела по итогам работы за прошедший месяц.



Источник: http://iosifchusenskiy.ru.gg
Категория: Мои статьи | Добавил: iosif58 (11.04.2009) | Автор: Хусенский Иосиф Абрамович
Просмотров: 532 | Теги: СПб, персонала, активные, консалтинг, обучение, продаж, Семинары, курсы, тренинги, бизнес | Рейтинг: 0.0/0 |

Форма входа

Поиск

Интернет клиника

А
С
Т
М
А
©
®
У

@
Д
Е
Т
Е
Й

На этой таблице каждый знак это сайт доктора Хусенского. Основателя виртуальной клиники астмы для детей. Альтернативы вызову врача скорой помощи специально для детей с БОС.

          Опыт любого врача виртуальной клиники астмы доктора Хусенского настолько велик, что он может лечить адекватно, даже находясь на расстоянии. Для этого доктору аллергологу скорой помощи или врачу виртуальной клиники астмы достаточно несколько минут пообщаться с родителями аудиально, и визуально понаблюдать за ребёнком через экран монитора компьютера.

После этого врач сможет:

а) быстро и точно провести качественную диагностику причины, вызвавшей у ребёнка БОС,
б) убрать панику и снизить накал эмоций до уровня возможности всем трезво соображать,  
в) проинструктировать родителей: что и как им сделать немедленно, чтобы одышка существенно уменьшилась и ребёнок почувствовал себя намного лучше. И угроза "вот-вот задохнуться" миновала.